一、從銷售模式來看
相對(duì)于其他線上業态的到家模式，社區團購采取用戶自提的模式，將(jiāng)最後(hòu)500m的配送成(chéng)本轉嫁給了用戶（該部分成(chéng)本可視爲快遞終端的配送成(chéng)本，約爲1.5元/件）。同時(shí)配送給團長(cháng)的這(zhè)一環節相當于將(jiāng)最後(hòu)3km的終端配送成(chéng)本進(jìn)行了集約化，進(jìn)一步降低了成(chéng)本。但降低成(chéng)本的同時(shí)其實是用戶消費體驗的下降。（這(zhè)一部分的成(chéng)本與消費者體驗的取舍與下沉市場用戶時(shí)間較爲不敏感的用戶畫像是相符的）
二、從經(jīng)營模式來看
線下業态普遍采取自營+加盟的模式，在社區團購平台的物流體系中，除了中心倉自建外，網格倉可加盟，同時(shí)終端團點團長(cháng)采取BD的模式，不僅模式輕（不需要自建團點），而且極大程度上有效地撬動了社會(huì)資源進(jìn)行物流體系建設成(chéng)本的分攤，有利于快速擴張，但弊端在于，擴張的同時(shí)也提升了系統性的運營難度與成(chéng)本，管理成(chéng)本規模化遞增。
三、從覆蓋區域與SKU來看
社區團購單團點的覆蓋範圍大約在300-500m左右，從線下與消費者的距離來看，基本僅次于便利店業态（100-200m）。而從SKU數量來看，興盛優選正常運營區域可做到700-1000個SKU，未來SKU或可有進(jìn)一步上升空間，因此整體來看，社區團購平台通過(guò)密集的團點實現了在離消費者相對(duì)近的距離上實現了相對(duì)廣的SKU的提供。
四、從客單價來看
社區團購平台的客單價集中于10-30元，由于成(chéng)本控制等原因，可在相對(duì)生鮮到家業務更低的客單價水平實現盈利（生鮮到家由于末端配送成(chéng)本過(guò)高，導緻其需要對(duì)客單價加以限制，如：50起(qǐ)送）。而未來依賴于社區團購平台銷售品類的調整，引進(jìn)更多中高價值且相對(duì)高動銷的品類，客單價有望進(jìn)一步提升。
五、從毛利來看
從毛利看，社區團購平台相較其他業态并無明顯優勢，但由于社區團購平台具備訂單集約性、單一SKU量大、高動銷等屬性，其可在城市一批直接進(jìn)貨，未來甚至在産地或從廠家直接進(jìn)貨，因此社區團購平台可實現在相同毛利水平下相對(duì)其他零售渠道(dào)更低的價格。
六、從費用率來看
生鮮零售渠道(dào)的費用率可大緻分爲三大塊：生鮮損耗成(chéng)本、流量成(chéng)本與履約成(chéng)本。生鮮損耗成(chéng)本部分，社區團購以銷定采，次日配送的業務模式使得平台基本無需進(jìn)行計劃性的商品囤積，同時(shí)無線下擺貨架、消費者挑揀的過(guò)程，因此極大程度降低了生鮮損耗。該部分相對(duì)其他業态有絕對(duì)優勢，但背後(hòu)存在部分對(duì)消費者體驗的犧牲（消費者挑揀的過(guò)程其實是對(duì)産品品質的篩選，去掉該過(guò)程的社區團購平台對(duì)産品的平均品質水平有所犧牲，若想要提高品質，如興盛優選，將(jiāng)分揀放在自己的共享倉裡(lǐ)進(jìn)行，則會(huì)額外增加履約成(chéng)本）
流量成(chéng)本與履約成(chéng)本部分，對(duì)于線下零售業态而言，線下門店兼顧了獲客與履約的職能(néng)，因此可將(jiāng)線下門店的“非人員+人員費用率”視爲線上業态的“流量+履約成(chéng)本”，無論是生鮮超市還(hái)是社區生鮮店，該部分成(chéng)本大緻在16-18%左右，而社區團購該部分成(chéng)本大緻在18%-21%左右，而電商前置倉該部分成(chéng)本大緻在28-38%左右。因此，其實社區團購該部分成(chéng)本相對(duì)其他線上業态有一定優勢，而相對(duì)線下業态并無優勢
綜上，在費用率方面(miàn)，社區團購平台整體相對(duì)線下生鮮零售業态并不存在結構性的優勢，但放在生鮮電商業态中橫向(xiàng)比較的話，是目前最有效率的商業模式。大師熊爲社區團購提供拓展社群團購業務一站式解決方案。
